2026年国企改革需要把政策要求转化为经营价值 — 睿信咨询政策深研

摘要：“十五五”开局之年，国企改革与国资监管的政策重点，体现出企业功能定位、价值评价、分类考核和监管机制之间更紧密的联系。改革工作既要回答承担什么任务，也要回答怎样配置资源、如何评价结果、谁对执行负责。对企业而言，年度复盘的重点是梳理政策要求与经营机制之间的连接，把制度建设、机制运行和实际成效分别看清，再将尚未解决的问题纳入下一年度预算、考核和责任安排。

睿信管理咨询公司依据国家规划纲要、国务院国资委公开部署、财政部统计以及地方国资实践，梳理2026年的主要动向。分析主线是：以功能定位明确方向，以价值评价引导资源配置，以分类考核形成激励，以穿透式监管支持责任落实。四者贯通，才能使改革从专项任务进入企业持续经营。

Part01.经营环境要求改革同时关注功能实现与经营质量

2026年“十五五”规划纲要将深化国资国企改革、分类推进改革、建立国有企业履行战略使命评价制度、开展国有经济增加值核算等纳入部署。这使企业改革的评价视角更加完整：经营绩效、战略任务和资本布局需要结合起来，评价方法也需要适应不同企业的功能与发展阶段。

财政部公布的2026年1—9月全国国有及国有控股企业数据显示，营业总收入为600060.9亿元，同比下降3.2%;利润总额33103.5亿元，同比增长3.0%。收入与利润的不同变化提示企业，规模扩张和价值创造需要分别观察。年度分析应进一步拆解业务结构、价格、成本和投资收益等因素，识别增长或减收背后的经营变化，避免仅用一个总量指标概括企业表现。

对集团型企业而言，这一问题尤其突出。不同子企业处于成熟运营、市场培育或重大项目建设等不同阶段，统一的规模目标难以解释真实贡献。经营复盘需要把业务功能、发展阶段和资源投入联系起来：成熟业务重点关注利润质量与现金回收，培育业务关注技术验证、市场进展和投入效率，承担保障任务的业务则结合服务能力、成本约束与任务完成情况评价。

这种分类不是降低经营要求，而是提高评价的针对性。企业承担的任务越复杂，越需要将战略使命拆解为可执行的工作和可检验的结果，明确必要投入、阶段产出及管理责任。单纯强调财务回报，可能忽略长期能力建设;只强调战略意义，又容易使投入缺少检验。改革的作用，是在两者之间建立清晰的管理连接。

Part02.政策部署推动规划考核与监管形成更完整的管理链条

2026年的公开部署可以沿着国家规划、监管要求和企业实践三个层次理解。国家规划确定方向，监管部署提出工作重点，地方及企业实践展示机制如何落实。以这一顺序梳理政策，比逐项摘抄文件更有助于识别企业需要解决的实际问题。

(1)功能定位需要落实到业务组合和投资安排

9月28日国新办发布会上，国务院国资委介绍中央企业“十五五”规划及改革重点，强调增强核心功能、提升核心竞争力，并提出打通规划、计划、项目和评估之间的联系。这意味着企业战略不能只停留在方向表述，还应说明主责主业如何进入年度经营任务，以及投资项目如何支撑战略目标。

对企业的直接启示，是建立从功能定位到资源配置的解释链。每项重大投资既要说明市场空间和财务测算，也应回答它补齐了哪项能力、与现有业务如何衔接、由谁负责经营。年度计划则需要明确关键项目、资源需求和阶段成果，让规划要求能够在预算安排和经营分析中被持续检查。

例如，装备企业投入试验验证平台，不能仅以新增设备数量证明价值。应进一步明确平台服务哪些产品、解决什么验证瓶颈、如何缩短研发或认证周期、由哪些业务共同承担运营责任。这样才能把能力建设与经营需求联系起来，也能在项目运行后检查原有判断是否成立。

(2)价值评价需要更加重视企业创造了什么

同场发布会提出，中央企业规划突出增加值等价值指标，弱化单纯营业收入等规模导向。这一变化有助于引导企业同时关注经营成果与创造过程，防止把收入规模作为经营能力的唯一证明。

企业层面的落实，首先是把指标含义讲清楚。国有经济增加值与经济增加值EVA具有不同的核算含义，不宜混用。其次是将总量评价与业务分析衔接：收入增长是否伴随现金回收，利润改善是否依赖一次性因素，新增资产是否形成有效产出。指标只有进入项目评价、预算分配和经营复盘，才能影响管理行为。

价值导向也应体现在对不同业务的组合管理中。集团既要判断哪些业务提供稳定现金和利润，也要识别哪些投入承担技术突破、产业带动或服务保障任务。对后者，明确阶段目标和投入产出关系比简单豁免考核更重要。企业需要解释资源为什么投入、阶段成果怎样验证、何种条件触发调整。

(3)分类考核需要把企业差异转化为指标差异

分类考核和“一企一策”的重点，是让评价方法与企业承担的任务相匹配。同属一个集团的企业，资产结构、收入形成方式和经营周期可能差异显著。若使用完全一致的利润、收入和增长要求，容易使短周期成果挤压长期能力建设，或使重资产投运初期的经营状态被单一指标遮蔽。

湖南省国资委2026年8月发布的分类考核实践，为这一问题提供了具体观察。对处于投运初期、折旧压力大的重资产运营企业，采用“息税折前利润”指标;对建筑施工企业设置“三金”压降等个性化要求。其共同逻辑是，先识别企业最重要的经营约束，再选择能够引导改进的指标。

企业借鉴分类考核，应从业务事实出发，而不是复制一套指标名称。先明确主要矛盾，再确定结果指标和过程指标，最后检查指标是否能够被责任主体实际影响。集团考核部门与业务部门需要共同解释指标变化，避免财务口径、经营口径和奖励口径相互脱节。

(4)穿透式监管需要贯通业务信息和整改责任

国务院国资委2026年7月公开的穿透式监管工作会议部署，涉及监管体系建设、智能化系统、重点领域监管和监管闭环。其管理价值在于提高对真实业务、资金流向和责任链条的识别能力，使集团能够及时发现风险并推动整改。

对企业而言，穿透的基础是清晰的业务关系和统一的数据含义。投资项目、合同、采购、付款和资产等信息，需要能够对应到具体事项与责任主体。如果底层数据口径不一致，即使报表数量增加，也难以解释风险从何产生、由谁处理。

因此，监管数字化应与流程和职责同步梳理。围绕重大投资、资金使用及重点项目，明确哪些信息用于决策、哪些异常需要上报、谁负责核实和整改，以及整改完成如何确认。通过这一过程，监管要求才能进入日常经营，而不是停留在专项检查和材料报送。

Part03.政策落实的关键在于形成可以持续运行的企业机制

《关于完善中国特色现代企业制度的意见》于2025年发布，为企业治理、授权和监督等机制的持续落实提供了制度基础。结合2026年的规划、考核与监管部署，可以看到一个共同要求：重大事项决策、经营执行、激励约束与监督反馈需要相互衔接。

改革成效的证据，应沿着企业实际运行过程寻找。制度文件说明规则是否建立，审批记录和业务台账说明规则是否执行，经营指标及任务成果说明执行产生了什么变化。把这些证据连接起来，才能解释某项改革为什么有效，或者为什么没有达到预期。

以授权机制为例，文件规定经理层具有一定决策权限，只是机制建立的起点。后续还需要观察授权事项是否真正按规则办理、决策周期是否合理、重大例外如何处理，以及责任追究是否与授权一致。若事项仍通过额外请示层层上收，授权文件与实际运行之间就存在需要解决的落差。

考核改革同样需要检验传导效果。集团调整了指标，子企业的预算安排、销售政策和项目选择是否随之改变，才是机制运行的重要证据。若考核重视现金流，但销售奖励仍只根据签约额计算，经营行为仍可能偏离集团目标。此时改进重点是统一激励导向，而不是继续增加指标数量。

经营结果的解释还要纳入外部变化。市场需求、价格、业务结构和一次性事项都可能影响利润与现金流。年度复盘可以采用改革前后同口径比较、业务环节分析和可比单位观察等方式，识别机制调整发挥作用的具体位置。证据越具体，下一年度调整措施就越有针对性。

Part04.年度复盘需要连接下一年度预算考核和责任安排

(1)按照实际运行状态梳理改革事项

首先建立覆盖重要改革事项的清单，把制度制定、机制启用、稳定运行和效果验证分别记录。已经出台的制度，重点检查是否落实到岗位和业务;已经运行的机制，重点检查关键环节是否持续执行;已经显示成效的事项，重点判断能否固化和推广。状态分类有助于识别真正的工作进展，也使问题整改更加具体。

复盘宜优先选择对战略任务和经营结果影响较大的事项，不必平均分配精力。对于投资授权、项目经营责任、薪酬激励和资金管理等关键机制，选择有代表性的实际事项检查运行过程。通过少量完整案例，查清制度与执行之间的断点，比只汇总完成率更能支持管理判断。

(2)用业务证据评价功能实现与经营改善

围绕主责主业和年度重点任务，选取能够说明结果的指标与材料。经营性业务重点分析盈利质量、现金回收和资产效率;研发创新任务结合技术成熟度、验证进展和应用情况;保障性任务结合服务能力、稳定性和成本效率。不同任务采用不同证据，但都需要明确资源投入、责任主体和完成条件。

涉及多部门的改革事项，应建立共同底稿。例如项目盈利改善同时涉及销售定价、技术变更、采购和交付，复盘不能只由财务部门解释最终数字。相关部门应共同核对合同条件、预算变化和执行记录，形成一致的原因判断，再明确各自可以采取的改进措施。

(3)把未解决问题纳入资源配置和年度考核

问题识别之后，需要判断属于目标不清、职责冲突、资源不足还是执行偏差。目标不清的，重新明确预期结果;职责冲突的，调整决策和协同规则;资源不足的，结合投入产出安排预算与人员;执行偏差的，落实整改责任和检查节点。不同问题采取不同措施，避免所有问题都以补制度或开会议处理。

下一年度工作安排应同步形成任务、资源和考核三个结果。重点改革任务进入年度计划，必要投入进入预算，关键责任进入考核。对于跨部门事项，明确牵头负责人及协同单位，并约定业务数据和验证材料。这样才能防止改革部门负责推进、业务部门负责经营，却没有共同结果的情况。

(4)对成熟机制和运行偏差分别安排后续工作

对运行稳定、证据充分的机制，重点是固化标准、扩大适用并减少重复报送;对目标明确但执行不畅的事项，优先纠正流程和责任问题;对适用条件已经变化的措施，结合业务实际调整。复盘的产出应是一份有依据的管理安排，而不仅是年度总结材料。

年度复盘结束后，还应将关键事项纳入经营分析的固定议程。检查不只关注节点是否完成，也关注原有问题是否减少、经营行为是否改变、阶段结果是否达到要求。通过持续跟踪形成反馈，改革才能从年度专项工作转化为企业稳定运行的管理能力。

● 2026年的政策观察表明，企业功能、价值创造、分类考核与监管要求需要共同作用于经营管理。对国企而言，落实政策的关键，是把方向要求转化为投资、预算、考核和监督中的具体规则，再用业务证据检验规则的执行效果。

● 年末既是总结节点，也是下一年度资源配置的起点。以事实梳理进展，以机制解释变化，以责任落实改进，有助于企业把改革成果沉淀为持续创造价值的能力。睿信咨询关注战略、组织、考核与经营管理的衔接，支持企业形成从政策理解到机制运行的实施路径。

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